Uma reportagem da The Atlantic, de Kevin Roose, conta a rivalidade entre Dario Amodei e Sam Altman, 2 dos nomes mais importantes da inteligência artificial. Para Roose, um mundo novo chegou com essa tecnologia, e os 2 não conseguem parar de brigar por ele. A história vai da saída do grupo de Amodei da OpenAI, a empresa liderada por Altman, até o crescimento da Anthropic, a empresa que esse grupo fundou. Roose ensina que a confiança entre líderes pesa tanto quanto a técnica no rumo de uma tecnologia poderosa. Ele mostra também como ideias nobres viram planos para levantar dinheiro, e como pequenas mentiras, somadas, destroem a confiança. E revela que, numa corrida, até quem sai para fazer diferente acaba crescendo depressa e mudando junto.

Roose compara a vida em São Francisco em meados dos anos 2020 com o que imagina ter sido Los Alamos em 1943, quando chegou à cidade o Projeto Manhattan, que criou a bomba atômica. O clima mistura empolgação e medo. Engenheiros trabalham dia e noite em sistemas de enorme importância, profetas vendem visões de um mundo transformado e políticos aparecem para ver o andamento. Todos sabem que o destino de países e de trilhões de dólares depende do que acontece ali. Mas ninguém entende por completo o que significaria o sucesso do projeto.

Segundo Roose, Amodei escreveu em 2017, pouco depois de chegar à OpenAI, um documento de 26 páginas chamado Big Blob of Compute. Nele, explicava sua grande teoria sobre a inteligência: como ela surgiu na natureza, como poderia ser construída em máquinas e como isso poderia ser feito com segurança. A ideia central é que a inteligência das máquinas depende sobretudo do tamanho. Ou seja, os sistemas de inteligência artificial ficam mais espertos à medida que crescem. Em meados de 2020, 3 equipes corriam rumo à AGI, a inteligência artificial do nível humano: a OpenAI, a DeepMind e o Google Brain.

Um quarto grupo, conta Roose, se formava discretamente em torno de Amodei, então vice-presidente de pesquisa da OpenAI. Ele e sua equipe tinham liderado a criação do GPT-2 e depois do GPT-3, e ele estava cada vez mais certo de que não ficaria para o GPT-4. Pelo caminho, Amodei perdeu a confiança na liderança da empresa. Passou a ver Altman como um manipulador de 2 caras e Greg Brockman, cofundador e presidente da OpenAI, como alguém sedento de poder e imprudente. Também desconfiava da decisão dos 2 de transformar a OpenAI numa empresa comercial, porque via nisso um afastamento da missão original: beneficiar a humanidade como um todo, sem a obrigação de dar lucro.

Amodei, segundo Roose, estava cansado da guerra interna que tinha transformado a OpenAI num ninho de cobras e que o obrigava a lutar por ideias que ele considerava óbvias. Uma pessoa que conversou com ele na época conta que Amodei achava a empresa uma bagunça completa, comandada por gente de pouca integridade. Todo dia havia uma crise nova, e Altman estaria a 24 horas de fazer alguma loucura se Amodei não fizesse um escândalo.

O pior desses episódios, na reportagem de Roose, é um plano para levantar dinheiro, criado por 2 pessoas da liderança num momento em que uma fonte importante de recursos ia embora. A ideia era fazer um leilão entre governos, inclusive de países autoritários, pelos direitos sobre a futura AGI. O plano começou de forma mais inocente, como o estudo de uma aliança entre países para espalhar os benefícios e controlar os riscos dessa tecnologia. Quando chegou aos funcionários, já tinha virado uma estratégia para fazer caixa. O argumento era que uma tecnologia tão importante acabaria tomada pelos governos de qualquer jeito. Então, se talvez fosse preciso entregá-la a ditadores, por que não vendê-la logo, quando o dinheiro fazia falta?

Amodei, conta Roose, ficou horrorizado com o plano. Para ele, vender a AGI a ditadores era o oposto exato da missão da OpenAI e um tapa na cara de quem, como os integrantes de sua equipe de segurança, tinha entrado na empresa por acreditar numa causa nobre. Em dezembro de 2017, mandou um e-mail a Brockman, a Ilya Sutskever e a outros diretores, dizendo que a ideia de uma aliança internacional tinha virado, em poucas semanas, algo muito ruim: vender a AGI a governos como os da Rússia, da China e dos Estados Unidos, levantar dinheiro com essa promessa ou até jogar os países uns contra os outros. Na visão de Amodei, o plano aumentaria a corrida armamentista em vez de diminuí-la. Também poderia permitir violações terríveis de direitos humanos, porque uma AGI com os valores do governo russo deixaria esse governo fazer coisas horríveis contra o próprio povo, e destruiria a legitimidade moral da OpenAI. A defesa dele era simples: buscar o que fosse bom para a humanidade.

No fim, segundo Roose, os protestos de Amodei nem foram necessários. Depois da saída de Elon Musk, a OpenAI conseguiu dinheiro da Microsoft e abandonou o plano. Mas Amodei nunca esqueceu como Brockman e Sutskever tinham levado a sério uma ideia que ele achava moralmente obscena. Mesmo quando uma ideia assim é abandonada, fica difícil esquecer quem a levou a sério. Poucos episódios, sozinhos, justificariam uma ruptura, mas juntos podem formar o retrato de alguém em quem não se pode confiar.

A ruptura, conta Roose, veio aos poucos. Amodei sabia que a OpenAI tinha os pesquisadores mais talentosos e a maior chance de chegar à AGI, e achava que podia mudar a empresa por dentro. Mas em 2019 mandou um e-mail às pessoas com quem dividia a casa e a alguns colegas próximos da equipe de segurança, dizendo que tinha desistido de fazer a OpenAI dar certo, porque qualquer avanço da equipe seria sempre temporário e acabaria atropelado pelas prioridades comerciais de Altman e Brockman. Em poucas semanas, Amodei tinha 7 cofundadores, contando com ele: Daniela Amodei, Jack Clark, Sam McCandlish, Tom Brown, Chris Olah e Jared Kaplan, e depois entrou um oitavo, Ben Mann. Era o suficiente para começar, e outros certamente viriam quando o resto da OpenAI soubesse.

Amodei, segundo Roose, não saiu de imediato. Primeiro contou os planos a Altman e ofereceu uma lista de condições para ficar, entre elas dar à equipe de segurança poder de veto sobre o lançamento de novos produtos. Ele imaginava que as condições não seriam aceitas, mas esperava que a ameaça de sair levando algumas das melhores cabeças da empresa fizesse Altman levá-lo a sério. Enquanto isso, o grupo criou um canal privado no Slack, um programa de conversa entre colegas de trabalho, chamado BATNA. A sigla, em inglês, quer dizer a melhor alternativa a um acordo negociado, um termo de escola de negócios para a opção de ir embora. Ali, o grupo começou a planejar a saída.

A negociação da saída, conta Roose, começou quando ficou claro que Altman não cederia. O grupo contratou um advogado e passou a negociar o que chamava de divórcio. Altman aceitou que o grupo recrutasse quem quisesse da OpenAI durante algumas semanas, desde que depois ficasse 1 ano sem tirar mais ninguém. Daniela Amodei, que liderava as negociações do lado do grupo, pediu para levar alguns documentos internos de pesquisa. Os 2 lados assinaram um acordo de não falar mal um do outro em público.

O anúncio da saída, segundo Roose, aconteceu em dezembro de 2020, numa reunião geral dos funcionários da OpenAI pela internet. Altman começou como numa atualização semanal comum, falou das pesquisas, anunciou contratações e passou a palavra a Amodei, que anunciou que ele e outros 6 líderes estavam saindo para criar uma organização de inteligência artificial focada em segurança. As mensagens da reunião se encheram de emojis, pontos de exclamação e espanto, enquanto Amodei apresentava a notícia de forma positiva. Ele disse que a OpenAI continuaria sua missão de criar a AGI em benefício da humanidade e deu pouquíssimos detalhes sobre os motivos da saída. De repente, as telas dos 7 ficaram pretas: a OpenAI os tirou da reunião, cortou o acesso ao e-mail e ao Slack e bloqueou os computadores deles à distância.

Horas depois, conta Roose, os cofundadores, agora sem emprego, fizeram a própria videochamada, a primeira reunião do BATNA. Havia muitas perguntas: como 7 pessoas poderiam competir com a OpenAI e o Google, de onde viriam os processadores, os dados e o dinheiro, quem cuidaria da papelada legal e da compra de computadores novos, e que nome a empresa teria. O nome acabou sendo Anthropic, mas a ideia inicial era Sparrow Systems, inspirada numa fábula sobre pardais do livro Superintelligence, de Nick Bostrom, até que o grupo percebeu que o endereço na internet não estava disponível. Naquele momento, as perguntas ficaram para depois. Os 7 brindaram uns aos outros nos quadradinhos da tela, sorrindo e rindo como não faziam havia meses, sem saber o que viria pela frente, mas livres. É possível não saber o que vem pela frente e, mesmo assim, sentir-se livre.

O começo da Anthropic, segundo Roose, era o de um pequeno laboratório de pesquisa em segurança, não o de uma empresa de produtos. O documento de fundação, Vision for a NewCo, escrito por Amodei em 2021, previa uma empresa de cerca de 50 funcionários, para garantir uma concentração extrema de talentos, e calculava que construir a AGI custaria só uns 10 bilhões de dólares. Na primeira visita de Roose à sede, no verão de 2023, a empresa tinha cerca de 160 pessoas obcecadas por segurança, apertadas num prédio do bairro de Jackson Square, um andar acima de uma organização de cuidado a idosos. Lá dentro, engenheiros jogavam jogos de tabuleiro e comiam sanduíches veganos antes de voltar a trabalhar na próxima versão do Claude, o assistente de conversa da Anthropic. Havia plantas por todo lado e centenas de latas vazias de Liquid Death, uma água com gás da moda, que um engenheiro transformou num trono gigante. O lugar parecia um laboratório universitário de botânica, ou talvez a sede de uma seita próspera.

Na volta de Roose, no inverno de 2025, a seita tinha virado uma central de comando. A Anthropic já tinha milhares de funcionários e ocupava a antiga sede do Slack, um prédio alto e moderno na Howard Street, com uma dúzia de seguranças fortes na entrada. A maior parte dos andares era área de alta segurança: visitantes só entravam em alguns, e até funcionários precisavam de autorização especial para chegar a outros, como aquele onde novas versões do Claude eram treinadas. Ainda restavam sinais da antiga Anthropic, como um jardim exuberante e uma biblioteca com um exemplar de The Making of the Atomic Bomb, de Richard Rhodes, o livro favorito de Amodei e antes leitura obrigatória para quem chegava. Todo o resto tinha mudado. A Anthropic se tornou uma das empresas que mais cresceram na história do capitalismo e disputa de igual para igual com a OpenAI a corrida pela AGI.

O que veio depois, na descrição de Roose, é uma empresa enorme, com uma multidão de pessoas, uma briga famosa com a área militar do governo e a perspectiva de valer uma fortuna gigantesca na bolsa. Quase nada lembra o plano inicial. O sucesso pode mudar quase tudo e deixar intacta uma rivalidade antiga. E se a empresa estiver piorando as coisas sem querer? E se a segurança não estiver tão resolvida quanto parece?

A rivalidade, segundo Roose, continua viva, e o desprezo pelos antigos líderes também. Amodei, menos contido no Slack da empresa do que em público, já escreveu em mensagens internas que Altman e a OpenAI são maus. Uma executiva da comunicação chegou a pedir que ele apagasse uma dessas mensagens, por medo de vazamento, na época em que o conselho da OpenAI tentou derrubar Altman, em 2023. A briga vem dos 2 lados. Em particular, algumas pessoas da OpenAI descrevem os Amodei como sedentos de poder e interessados só em parecer virtuosos. Elas fofocam sobre os laços da Anthropic com o altruísmo eficaz, um movimento filosófico sobre como fazer o maior bem possível, e acusam a empresa de hipocrisia por alertar em público sobre os riscos da inteligência artificial enquanto acelera a corrida em particular.

Uma reconciliação, segundo Roose, quase ninguém que conhece Altman, Brockman e os Amodei espera, mesmo depois de as 2 empresas terem aceitado há pouco cooperar em medidas de segurança. Funcionários das 2 empresas notam a ironia: os chefes treinam máquinas para serem gentis e compassivas, mas não param de falar mal uns dos outros. Por enquanto, as máquinas de graça amorosa, nome que lembra Machines of Loving Grace, ensaio otimista de Amodei sobre a inteligência artificial, parecem estar sendo construídas por humanos cheios de rancor. A continuação desse ensaio, mais sombria, chama-se The Adolescence of Technology e também virou livro impresso. A história completa da rivalidade está no livro de Roose The AGI Chronicles: The Inside Story of the Race to Create an Artificial Superintelligence.

Na inteligência artificial, a turma que mais tem medo dela é justamente a que a constrói o mais rápido possível. Quando a confiança entre líderes se rompe no meio de uma corrida de alto risco, quem sai não freia a corrida. Cria outro corredor, e o crescimento empurra esse corredor na mesma direção. Um grupo sai para fundar a versão pura da instituição de origem e, ao crescer, enfrenta as mesmas pressões que o fizeram sair. Isso acontece em cismas religiosos e em partidos que rompem com o partido-mãe. É como a banda que se separa porque a outra se vendeu e, anos depois, lota estádios ouvindo a mesma acusação.

Uma reportagem do The Wall Street Journal, de Ruth Simon, conta o desafio de fazer uma edição especial do Monopoly, o jogo de tabuleiro conhecido no Brasil como Banco Imobiliário, totalmente fabricada nos Estados Unidos. O projeto do que viria a se chamar Monopoly Americana Edition nasceu depois que as tarifas de Donald Trump atrapalharam a produção na China. Simon mostra que é difícil trazer a produção de volta aos Estados Unidos depois de décadas de trabalho com parceiros chineses. A empresa WS Game imaginava que o jogo custaria uns 20 por cento a mais do que na China, já contando o frete. No fim, ficou cerca de 100 por cento mais caro, ou seja, o dobro. Mão de obra e materiais mais caros foram só alguns dos problemas.

A diferença entre os 2 países, segundo Simon, está no jeito das fábricas. Na China, ao contrário dos Estados Unidos, muitas fábricas são especializadas em peças de madeira cortadas, pintadas e impressas com detalhes e em outros componentes delicados, ficam mais perto umas das outras e costumam ser mais avançadas, fazendo todas as etapas sozinhas. Nos Estados Unidos, nenhuma fábrica conseguia fazer tudo do começo ao fim. Na China, basta dizer às fábricas o que se quer e pedir que tornem a ideia realidade. Nos Estados Unidos, o caminho é o contrário: primeiro descobrir o que as fábricas conseguem fazer e depois adaptar o produto a isso. Para Simon, o produto chinês tem muitos pequenos detalhes melhores, e é difícil dizer que os 2 se equivalem, mesmo com a versão americana custando muito mais.

As adaptações da versão americana, conta Simon, vieram dos limites da produção local. Ela tem capa de papel e lombada reta, enquanto a chinesa é coberta de tecido e tem lombada curva. Também não tem o fecho de ímã, porque na China os ímãs são colocados à mão, algo caro demais para repetir nos Estados Unidos. As casas e os hotéis são de plástico, e os saquinhos reutilizáveis viraram saquinhos plásticos comuns, lacrados. As caixinhas das cartas foram cortadas porque custavam cerca de 5 dólares cada nos Estados Unidos, contra poucos centavos na China. E os dados continuam vindo da China, porque a empresa não achou ninguém nos Estados Unidos para fazer 5 mil pares.

A busca por fabricantes, segundo Simon, passou por testes de formatos diferentes e pela procura de fornecedores para cada peça, até chegar a uma solução mista, com um fabricante principal e vários fornecedores menores. O parceiro principal foi o único fabricante tradicional de jogos do país que se interessou pelo projeto, e os 2 chamaram outros fornecedores para as peças que a fábrica não faz. A fábrica é antiga e enorme, já passou por várias mãos e emprega muita gente, algumas pessoas há décadas. Num período de procura muito alta, chegou a produzir em enorme quantidade, mas os pedidos caíram depois, e o pedido mínimo foi reduzido para atrair negócios menores. Quem cuida dos novos negócios da fábrica explica que o projeto não era só um lote pequeno, mas algo feito sob medida, com exigências especiais, e que conseguir fazer não é o mesmo que conseguir fazer pelo preço certo.

As peças e a montagem, conta Simon, também mudaram o plano. Em vez de peças de madeira, a escolha recaiu sobre as peças de plástico que a fábrica já produz em enorme quantidade, e montar tudo dentro da embalagem levou bastante tempo, com máquinas adaptadas. Mas foi uma bandeja de plástico, com superfície aveludada e divisões para cada peça, feita por outro fornecedor, que quase pôs tudo a perder. A bandeja veio de uma empresa familiar de 80 anos que só fazia bandejas descartáveis, e ela grudou, rachou e atrasou tudo. Essa empresa comemorou, com toda a sinceridade, a primeira vez na história em que produziu algo que não vai direto para o lixo. A tarifa prometia trazer as fábricas de volta, e o que apareceu foi isso.

O resultado, segundo Simon, ficou longe do planejado. O jogo levou quase 14 meses para ficar pronto, contra cerca de 9 meses na China, e saiu por 80 dólares. A WS Game costuma vender os jogos da linha Vintage Bookshelf feitos na China por 45 dólares e queria vender a Americana Edition por 50. Os atrasos prejudicaram as vendas, porque o jogo perdeu o 4 de Julho, data da independência americana. A regra é não vender abaixo do custo, mas o preço não cobre as despesas fixas nem o esforço de criação, e o trabalho deve empatar ou dar prejuízo, embora tenha servido de aprendizado.

A ideia central de Simon aparece em 3 escalas. No todo, trazer a fabricação de volta depois de décadas na China é muito mais difícil e caro do que parece. No meio, cada parte do jogo, da caixa ao ímã, das casas aos dados, teve de ser trocada, simplificada ou importada. No detalhe, uma única bandeja atrasou tudo. A reportagem de Simon mostra que trazer a produção de volta para casa custa muito mais tempo, dinheiro e qualidade do que se imagina.

No Monopoly Americana Edition, a falta de quem fizesse os dados não é figura de linguagem. Procurou-se no país inteiro alguém que fizesse 5 mil pares de dados, um cubinho com bolinhas, e não se achou ninguém. O jogo que celebra a independência americana depende da China justamente na peça que decide a sorte de todo mundo na mesa. Talvez seja o único Monopoly que ensina a regra verdadeira: monopólio não é ter hotel na rua mais cara, é fabricar o dado que decide quem cai nela. A conta de 20 por cento a mais que virou o dobro não é erro de cálculo. É a independência cobrando taxa de conveniência.

A Americana Edition é a reindustrialização americana em escala de maquete. Dá para fazer, desde que se chame o vovô de volta. No fim, o jogo que era para custar 50 dólares saiu por 80, o jogo da independência perdeu o 4 de Julho, a WS Game não ganhou dinheiro e a Pioneer torce para empatar. De tudo que entrou naquela caixa, a única peça que ninguém precisou consertar foi o dado, o chinês.

Uma capacidade industrial perdida por décadas não se reconstrói em 1 ano, nem com tarifa, nem com boa vontade. Capacidade industrial é um ecossistema acumulado ao longo de décadas: a tarifa encarece o produto importado, mas não faz esse ecossistema reaparecer. Quando uma habilidade fica muito tempo sem uso, a estrutura que a sustentava some, e reconstruí-la custa muito mais do que teria custado mantê-la. É como um músculo parado ou uma língua que ninguém mais fala, ou como voltar ao piano depois de 25 anos: o piano está lá, mas os dedos não lembram. O esforço recente dos Estados Unidos para voltar a fabricar chips de computador em casa é um caso parecido. Por isso, diante de qualquer promessa de reindustrialização, a pergunta é que capacidade existe hoje e quanto tempo levaria para criá-la.

Uma reportagem do Financial Times, de Michael Peel, trata de um estudo finlandês sobre cronotipo e aposentadoria por invalidez, publicado na revista científica Occupational & Environmental Medicine. Cronotipo é a tendência natural de cada pessoa a ser mais ativa cedo ou mais tarde, ligada ao relógio interno do corpo, chamado de ritmo circadiano. Segundo Peel, o estudo, com mais de 5 mil pessoas, mostra que, na meia-idade, as “corujas”, pessoas que funcionam melhor à noite, passam a receber aposentadoria por invalidez com mais frequência do que as “cotovias”, que funcionam melhor de manhã. Na Finlândia, as pessoas noturnas tinham 70 por cento mais chance do que as matinais de estar recebendo esse benefício aos 58 anos. Peel quer ensinar que o relógio interno de cada pessoa pesa na saúde e na capacidade de trabalhar.

A diferença entre corujas e cotovias, segundo Peel, pode estar ligada a fatores como horário de trabalho, quantidade de sono e outros hábitos de saúde. Tapio Räihä, principal autor do estudo, explica que, quando o horário em que alguém precisa render não combina com o ritmo natural do corpo, o desempenho piora, e que ele melhora quando os 2 se alinham. Isso aparece em provas escolares, na adaptação a turnos de trabalho e em testes de laboratório de desempenho físico e mental. O estudo não prova que o cronotipo seja a causa do maior uso do benefício. Mas combina com outras pesquisas que ligam o tipo noturno a sono ruim, depressão e várias doenças do metabolismo, do coração e dos vasos sanguíneos.

O risco das corujas, mostra Peel, talvez não esteja em ser noturno em si. Trabalhos recentes indicam que o problema é o fato de essas pessoas viverem com mais frequência um desencontro entre a preferência do corpo e os horários de trabalho impostos. Quem pesquisa o assunto alerta que as pessoas da noite são uma parte grande da população, e que a saúde delas e a capacidade de trabalhar até a idade de se aposentar são um desafio para a economia.

O que adoece não é o relógio do corpo, é obrigá-lo todo dia a marcar a hora de outro. Horário imposto contra o ritmo natural derruba o desempenho, e o sono ruim e o jet lag social, o descompasso diário entre o relógio do corpo e os horários da vida social, se acumulam ao longo dos anos. O mecanismo é simples: anos trabalhando num horário que briga com o relógio do corpo desgastam o sono e a saúde até tirar a pessoa do trabalho. Um corpo forçado todo dia a funcionar fora do próprio horário paga a conta aos poucos. É como andar anos com um sapato do número errado: o pé não tem defeito, mas o caminho machuca. A lição não é virar uma pessoa da manhã, e sim reduzir o desencontro constante entre o tempo do corpo e o tempo da vida social. Uma saída prática é colocar as tarefas mais pesadas no horário em que o corpo está mais desperto.

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